Il business che innova l’azienda nasce con i post-it

Il business che innova l’azienda nasce con i post-it

Un foglio di carta suddiviso in nove blocchi (il Business Model Canvas), una buona scorta di post it colorati, gli immortali Lego  e un gruppo di lavoro determinato.
fullsizerenderPer disegnare il futuro della propria azienda e della propria organizzazione, ripensarlo e pianificarne il percorso non occorrono complicati business plan o infiniti diagrammi di Gantt: questa la lezione di Daniele Radici al Faberlab.
Bastano pochi oggetti di uso quasi quotidiano e una forte propensione alla rottura con il passato.
Perché il mercato nel quale molte delle nostre imprese sono nate e cresciute – quello nel quale era scontato prevedere, per ogni azione, una precisa conseguenza – ha ormai fatto spazio a un contesto nuovo, complesso, mutevole, aperto.
Un contesto governato da meccanismi difficili da dominare o comprendere in tutte loro variabili e, quindi, impossibili da affrontare con la vecchia regola del “pianifica, pianifica, pianifica e poi agisci”.
Su una piazza così, fortemente esposta al rischio stress, si può sopravvivere adattando sé stessi all’imprevedibilità, attraverso il sistema del “plan-do, plan-do, plan-do”, che prevede avanzamenti per piccoli passi, prototipazione (ovvero frequenti test di valutazione) e la misurazione delle reazioni degli acquirenti a quanto proposto dall’impresa.

”.

NON CONTA IL CONTENUTO MA L’APPROCCIO

Daniele Radici, 36 anni, ingegnere, innovation&strategy specialist e Lego Seriousplay facilitator, a questo modello crede fino in fondo e con questo modello aiuta le imprese a utilizzare un modo nuovo per disegnare il business.
Nel corso del  worshop “Disegnare il proprio business“, organizzato giovedì 24 novembre al Faberlab nell’ambito del progetto Giovani di Valore , Radici ha smontato e rimontato convinzioni e abitudini, partendo da un assunto: «Il vero valore del Business Model Canvas non è il contenuto, ma l’approccio».

E da alcune domande: sappiamo comunicare in modo chiaro il valore della nostra azienda? Sappiamo quali sono i punti critici nella catena di valore? Sappiamo raccontare il meccanismo di funzionamento del nostro prodotto? Sappiamo chi sono i clienti del nostro prodotto/servizio? Sappiamo come parlare in modo mirato con prospect e clienti?

 

Come rispondere? Tornando al foglio di carta suddiviso in nove parti, ovvero al Business Model Canvas, uno strumento che consente di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore. Un quadro sinottico – facile da leggere e da modificare – che crea consapevolezza nei manager e negli imprenditori, facilita l’innovazione e rappresenta un modo nuovo per affrontare i nuovi mercati.

 

LA FASE PIÙ CRITICA: IL CUSTOMER SEGMENT
tradate - faberlab - daniele radiciNel Business Model Canvas, ha spiegato Radici, sono rappresentati i nove elementi costitutivi di un’azienda: i segmenti di clientela ai quali l’azienda si rivolge (Customer Segments); la proposta di valore che l’azienda vuole offrire (Value Proposition); i canali di distribuzione e contatto con i clienti; il tipo di relazioni che si instaurano con i clienti; il flusso di ricavi generato dalla vendita di prodotti/servizi; le risorse necessarie perché l’azienda funzioni; le attività chiave che servono per rendere funzionante il modello di business; i partner chiave con cui l’impresa può stringere alleanze e la struttura dei costi che l’azienda dovrà sostenere. Tutti i blocchi hanno la stessa importanza? Sì, ma a qualcuno bisogna prestare particolare attenzione. «La fase più critica in genere è il customer segment perché la tendenza comune è quella di vendere tutto a tutti». Ne conseguono cataloghi-prodotto omnibus, assistenza tecnica diffusa e via dicendo. Ma nell’apparente semplificazione si nasconde il rischio di “attaccare tutti, senza raggiungere nessuno”.
Dunque, ad ogni segmento di mercato identificato con un post it (e identificarlo è decisivo per far camminare un’idea o rimodellare un business) è bene ci sia uno specifico post it abbinato al corrispettivo valore offerto dall’azienda a quello specifico target di clientela.
DALLA CARTA ALLA REALTÀ
tradate - faberlab - daniele radiciUna volta completate le nove sezioni del Canvas, il gioco non può però dirsi concluso e il motivo è presto detto: «Quando è stato definito il modello di business, posso correlarvi modelli di business evolutivi (un nuovo canale di distribuzione, un brevetto in scadenza ecc.) e, importantissimo, devo validare il tutto. Solo al termine di questi passaggi è possibile pensare alla traduzione in realtà del progetto (o del cambiamento) e al successivo controllo, con eventuali revisioni delle criticità (plan-do-check-act).
AZIONI RAPIDE E REAZIONI ADEGUATE
tradate - faberlab - daniele radiciMeno pianificazione a lunga gittata, più pianificazioni seguite da azioni rapide e successive reazioni. E una mentalità propensa a «innovare, cambiando il modo abituale di lavorare, mutuando metodi nuovi e producendo nuove idee o prodotti». Perché, insegna la storia recente, quel che nessuno ha mai fatto non è detto che non si possa fare: che dire degli Oculus? Della stampante 3D a scaffale, degli smartwatches? O, ancora di Uber? «Uber non ha inventato il taxi, e neppure il noleggio a conducente o il servizio a chiamata. Uber ha cambiato il modo di vivere l’esperienza del “ho bisogno di qualcuno che mi porti da qualche parte e ho bisogno di sapere quanto pagherò”». Traduzione ha cambiato value proposition, customer segment e canale.
PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZE
Stesso discorso per Amazon dash button, uscito negli Usa il primo di aprile. «Non ha inventato la tecnologia Bluetooth che si connette al telefono, ma ha portato a casa il prodotto che c’è sullo scaffale del supermercato». Esempi che Radici riassume in «innovazioni del modello di business». E il modello di business mappato attraverso il Business Model Canvas ha questo obiettivo: permette di produrre un modello di innovazione. Identificando attraverso il Business Model evaluation i punti di forza (quelli da comunicare meglio) e quelli di debolezza (sui quali, appunto, fare innovazione e per i quali fare opportuni test sui prospect).
lego faberlab tradateMa non è nel chiuso di una stanza dei bottoni che l’impresa deve lasciare il nuovo modello di business: relazionarsi con il mondo esterno è fondamentale, anche per schiudersi a nuovi scenari, per interpretare le reazioni del mercato e per valutare su quali fronti ipotizzare un’implementazione, con lo sguardo sempre ben puntato sul controllo di budget, costi e obiettivi.
Radici, al quale si deve un po’ del merito della nascita del Faberlab di Confartigianato Imprese Varese, ha smontato così un modello. E l’ha rimontato come un Lego che piace al mercato.

 

Per approfondire: