Lean Thinking: l’approccio vincente per le PMI

Lean Thinking: l’approccio vincente per le PMI

Spesso si pensa alla Lean come a un insieme di metodi e strumenti per ottimizzare la produzione nel solo settore automotive. La realtà è molto diversa perché prima di tutto Lean è una filosofia, un nuovo approccio, un nuovo modo di guardare ai problemi ed alle opportunità, concentrato sulle persone più che sui macchinari e solo in piccola parte, per quanto fondamentale, l’applicazione di metodi e strumenti.

Il successo nell’applicazione del Lean Thinking non è in nessun modo vincolato alla dimensione aziendale. Secondo Stuart e Boyle (2007) esiste una sostanziale differenza nell’implementazione della Lean Manufacturing tra Grandi Imprese e PMI.

In particolare, l’approccio nelle Grandi Imprese è più strategico e concentrato all’ottenimento di un’integrazione dell’intera Supply Chain nella metodologia, mentre nelle PMI è più “operations focused” quindi orientata alle soluzioni “interne” all’azienda, spesso limitandosi ad un singolo aspetto.

 

Nelle PMI si identificano alcune caratteristiche che possono essere fattori chiave nel successo di un progetto Lean ma, se non comprese e ben governate, possono esserne il principale limite.

In particolare:

• Struttura organizzativa
o PRO:
– Comunicazione più diretta e trasversale che quindi facilita la diffusione di idee ed il confronto.
– Presenza diretta dell’Imprenditore, colonna portante dell’identità e dei valori dell’azienda che può, e deve, essere il motore principale nel cambiamento.
o CONTRO:
A causa della presenza di pochi livelli gerarchici, di un personale tipicamente ridotto e di una forte intercambiabilità tra gli attori aziendali nelle varie mansioni richieste, tutti i dipendenti, e soprattutto l’imprenditore, sono immersi totalmente nelle operazioni necessarie richieste giorno per giorno affinché l’impresa possa sopravvivere. Questo comporta delle difficoltà nel ritagliare del tempo e delle risorse da dedicare ai progetti di miglioramento.

Dimensioni:
o PRO:
Grazie alle piccole dimensioni, in particolare in termini di quantità, la produzione viene tipicamente organizzata in piccoli lotti, il che prevede un ridotto investimento in costi fissi e di conseguenza, come afferma Lee (1996), una maggior capacità di adattare la produzione in base alle richieste del mercato.
o CONTRO:
– Difficile negoziazione con aziende di maggiori dimensioni appartenenti alla stessa Supply Chain (soprattutto i fornitori).
– Difficoltà (o impossibilità) di stabilizzare la domanda.

L’applicazione del Lean Thinking ha portato grandi risultati come risulta dal seguente Survey di Bonfiglioli Consulting su un campione di 140 aziende Clienti in circa 10 anni.

Tra le aziende Clienti emerge il caso italiano di successo di OMB Saleri: nata nel 1980 come azienda a conduzione familiare produttrice di minuterie metalliche e valvole di arresto per l’uso domestico di gas ed acqua, OMB è oggi un’eccellenza nell’automotive ecologico mondiale e un innovativo modello italiano di fabbrica partecipativa. Dal 2013 studia e realizza soluzioni nell’ambito della tecnologia dell’idrogeno su veicoli elettrici alimentati a celle a combustibile (fuel cells). L’azienda è leader internazionale.
OMB Saleri si è avvicinata autonomamente alla Lean Production nel 2009 e nella seconda metà del 2010 ha realizzato, opportunamente supportata, un progetto in ambito logistico-produttivo nel quale sono stati sviluppati ed inseriti numerosi strumenti, tra cui:

• Gestione ordini commerciale a vista
Con questo strumento il commerciale è in grado di comunicare al cliente, in tempo reale, una data certa per l’evasione dell’ordine, senza necessariamente consultare la pianificazione
Patto logistico
Momento di incontro strutturato tra area produttiva ed area commerciale, durante il quale si valuta l’attuabilità degli scenari identificati, si valutano le previsioni e si ridefiniscono i parametri di funzionamento dei modelli produttivi.

OMB Saleri ha così ottenuto:
• Forte aumento dell’Indice di Rotazione (IR) dei magazzini
• Riduzione del costo dei magazzini di oltre il 14%
• Riduzione del valore delle immobilizzazioni di oltre 3 milioni di Euro
• Marcata diminuzione del Lead Time di consegna migliorando sensibilmente la puntualità di consegna
• Aumento nella qualità del servizio ai clienti attraverso l’eliminazione del lotto minimo per il cliente ed inserendo la possibilità di personalizzazione delle forniture
• Gestione a vista dei materiali e le logiche del kanban semplificando, tra l’altro, la gestione delle forniture

L’applicazione del Lean Thinking non è in nessun modo vincolata dalla dimensione aziendale: anzi una PMI, per sua stessa natura, è molto più flessibile e adattabile di una grande azienda. E non è nemmeno una questione di capacità di investimento: non sono necessari per forza grandi investimenti per cambiare. La chiave del successo è nella determinazione con cui si persegue l’obiettivo.

Decidere di seguire il Lean Thinking è decidere di CAMBIARE.